Para Refletir

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores.

Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível" .

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio.

Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça.

Ninguém ousa falar nada.

De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim.

-E Beethoven ?

- Como? - o encara o diretor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio.....

O funcionário fala então:

- Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso.

Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc...

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa.

Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/ deficiências' .

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo , se Picasso era instável , Caymmi preguiçoso , Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico ...

O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Se seu gerente/coordenador , ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/ técnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos.

Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados . . . apenas peças.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:... . Ninguém ... pois nosso Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá!

"Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo..., mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso."

"No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que você é..., e outras..., que vão te odiar pelo mesmo motivo..., acostume-se a isso..., com muita paz de espírito. ...".
É bom para refletir e se valorizar!

Direção

É a função da administração responsável pela articulação a ação dos indivíduos no contexto organizacional.

Orienta os esforços individuais para um propósito comum.

Ao contrario das outras funções da administração – planejamento, controle e organização – a direção é um processo interpessoal e esta relacionada com a administração das relações entre os membros organizacionais e a organização.

Contribuição da abordagem comportamental

· Teoria X –

o Resume uma visão da natureza humana

o As pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho, não gostam de assumir responsabilidades.

o Devem ser controlados ou ameaçados de forma a alcançar os objetivos

o Os Administradores que compartilham com essa visão tendem a dirigir e controlas os trabalhadores de forma rígida e autocrática

· Teoria Y –

o O trabalho é inerente à pessoa;

o As pessoas obtêm satisfações intrínsecas em suas atividades;

o Os administradores que compartilham esses pressupostos tendem a administrar de forma participativa e a oferecer novas responsabilidades e desafios aos trabalhadores;

Comportamento organizacional

É uma área de conhecimentos sustentada, em grande parte, pelas contribuições da psicologia e da sociologia. No entanto, seus conhecimentos podem advir também de disciplinas como antropologia, economia, ética, entre outros. Seus principais focos são o comportamento individual e o em grupo.

· Comportamento individual –

o Atitude – represente predisposição dos indivíduos perante objetos, pessoas, eventos ou situações.

o Personalidade – refere-se ao conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia das outras pessoas, e que se reflete em seu comportamento.

o Percepção – processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões sensoriais. É um complexo processo físico e psicológico, por meio do qual as pessoas interpretam estímulos e atribui-lhe um significado.

o Aprendizagem – refere-se a mudança no comportamento como consequência da experiência.

Podendo ser compreendido sob o prisma da psicologia.

· Comportamento em grupo –

Grupos formais e informais:

o Formais – Se estruturam em torno de tarefas específicas e buscam alcançar objetivos específicos com base em determinada distribuição de autoridade e responsabilidade.

o Informais – surgem naturalmente no âmbito das organizações por razões diferentes das instrumentais, tais como convívio, amizades, afetos, interesses.

Conceitos básicos:

o Papéis – se define como padrões esperados de comportamento a qualquer funcionário.

o Normas – relacionadas aos valores, com o que é aceito ou rejeitado no comportamento coletivo. Diz respeito a expectativas sobre o comportamento dos membros do grupo.

o Status – é uma manifestação de poder no ambiente de grupos e se refere ao nível ou a posição de um membro no grupo.

o Coesão – é definida como o grau de união e compartilhamento dos objetivos que existem entre os membros de determinado grupo.

Motivação

É a predisposição individual Para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem, ao mesmo tempo, necessidade individual.

Teoria de conteúdo de motivação

· Herança das necessidades de Maslow:

o Auto realização;

o Estima;

o Social;

o Segurança e estabilidade;

o Fisiológicas;

· Teoria ERC

· Teoria dos dois fatores

· Teoria das três necessidades

Liderança

Dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos. Os líderes vão além da autoridade formal, motivando as pessoas a desempenhar tarefas além daquelas que formalmente definidas.

Tipos de liderança:

o Liderança comportamental;

o Liderança contingencial;

Organização

Organização

É uma função da administração que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, quem determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e como deve tomar as decisões. É uma etapa do processo da administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicação e de coordenação entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de forma eficiente.

Processo da organização

· Divisão do trabalho;

· Integração;

· Coordenação;

Estrutura organizacional

· Proporciona aos organizadores a execução de uma variedade de atividades de acordo com os críticos de divisão de trabalho que define a especialização, a padronização e a departamentalização de tarefas e funções.

· Proporciona aos organizadores a coordenação das atividades por meio de mecanismos integrados como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais.

· Definem as fronteiras da organização e suas interfaces com o ambiente e outras organizações com as quais interagem.

Organograma

Mostra as funções, os departamentos e os cargos da organização, especificando também como eles se relacionam.

O que o organograma permite analizar

· Superposições, duplicações e lacunas de atribuições;

· Excesso de níveis hierárquicos;

· Excesso de subordinados para um mesmo chefe;

· Subordinações inadequadas;

· Subordinações múltiplas.

Organização e os níveis organizacionais

· Nível estratégico – desenho da estrutura organizacional.

· Nível tático – desenho departamental.

· Nível operacional – desenho de cargos e tarefas.

Elementos do processo de organização

· Especialização do trabalho;

· Cadeia de comando;

· Amplitude de controle;

· Departamentalização;

· Centralização;

· Formalização das funções e tarefas organizacionais;

Tipos de organização

· Organização linear;

· Organização funcional;

· Organização linha-staff;

Topicos de Controle

Controle

É um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a torna-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos.

Trata-se do processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais.

Atribuições essenciais do controle:

· Monitoramento das atividades;

· Correção de qualquer desvio significativo;

Importância do controle

Reside na capacidade de garantir que o ciclo da administração se complete. Sem que haja o controle, todas as funções da administração perdem sua razão de existir.

Orientação do controle

· Controle de mercado;

· Controle burocrático;

· Controle de clã;

Controle por nível organizacional

· Controle estatístico – procura monitorar o desempenho da organização como um todo, bem como acompanhar as tendências do ambiente externo, fazendo os ajustes necessários na estratégia da organização pare que ela alcance sua missão e visão corporativa.

· Controle tático – se refere ao uso de mecanismo de controle especializado em subsistemas da organização, tais como divisões ou áreas funcionais. Possibilita que os gerentes tomem decisões específicas, visando resolver os problemas em sua área de atuação.

· Controle operacional – utiliza mecanismos de controle ainda mais específicos, focalizando atividades operacionais, na maioria das vezes de produção ou de acompanhamento.

Tipos de controle

· Controle preventivo;

· Controle simultâneo;

· Controle posterior;

Processo de controle

· Estabelecimento de parâmetros de desempenho;

· Medição de desempenho real;

· Comparação de desempenho com os parâmetros preestabelecidos;

· Implementação de medidas corretivas;

Sistemas de controle

· Desenho de sistemas de controle:

o Precisão

o Rapidez

o Economia

o Flexibilidade

o Inteligibilidade

o Aceitação

o Critérios múltiplos e razoáveis

o Foco estratégico

o Ênfase nas exceções

o Adoções de medidas preventivas

· Fatores contingenciais dos sistemas de controle:

o Dimensão da organização

o Nível hierárquico

o Estrutura organizacional

o Cultura organizacional

o Estilo de liderança

Objetivos

Papel dos objetivos

Os objetivos podem ser classificados de acordo com a sua natureza (rentabilidade, produtividades, participação no mercado...).

Hierarquia dos objetivos – No topo da hierarquia então a missão e visão da organização.

· Missão – representa a razão de ser da organização, sua identidade, e é uma declaração escrita que descreve o propósito da organização, a razão de sua existência. A missão tem como objetivo conseguir o comprometimento de todos os funcionários e deve ser formulada de forma que os motive.

· Visão – declaração do que a organização quer ser, ou seja, a posição que ela quer alcançar no futuro. A visão deve ser mostrada aos seus membros como desafios.

A missão e a visão são elementos essenciais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subsequentes da organização.

Objetivos por níveis organizacionais

· Nível estratégico – se refere à empresa como um todo e busca traduzir a visão em termos mais concretos.

· Nível tático – corresponde aos resultados esperados para as principais divisões ou departamentos da organização e são formulados pelos gerentes de nível médio.

· Nível operacional – define os resultados específicos esperados de grupos e indivíduos e são formulados pelos supervisores de primeira linha.

Características dos objetivos eficazes

· Específicos;

· Mensuráveis;

· Desafiadores;

· Definidos no tempo;

· Coerentes;

· Hierárquicos;

Além dessas características, é fundamental que sejam definidos instrumentos de controle e avaliação de sua realização.

Sistemas de definição de objetivos

· Abordagem tradicional centralizada – baseia-se em uma perspectiva hierárquica, cujo sentido de orientação é do topo para a base da organização. Assim os objetivos são formulados no topo da estrutura hierárquica, sendo dividido em objetivos específicos para cada nível organizacional. Nessa abordagem os gerentes dos níveis inferiores e os trabalhadores têm seus comportamentos limitados.

· Abordagem decentralizada (APO) – os gerentes e subordinados definem em conjunto os objetivos para cada departamento. Os objetivos tem que ser definidos de forma participativa atuando como fonte de motivação, uma vez que os funcionários se sentem mais comprometidos com o rumo da organização.

Etapas da APO:

§ Especificação dos objetivos;

§ Desenvolvimento e planos de ação;

§ Monitoramento do progresso;

§ Avaliação dos resultados;